A cikket szerző szakértő: Tál Mariann, Vezetőkiválasztási és direkt keresési üzletágvezető, Prime by JobGroup
A Prime by JobGroup, vezetőkiválasztási üzletágunk vezetőjeként az elmúlt években számos alkalommal találkoztam a generációváltás kérdésével. Jó nevű magyar családi vállalkozásoknál támogattuk az új generáció vagy új felsővezető kiválasztását, valamint nemzetközi cégeknél is felkérést kaptunk nyugdíjba vonuló vezérigazgatók utódlási folyamatának kísérésére. Emellett 2024-ben az Opten és a Budapesti Corvinus Egyetem közreműködésével reprezentatív piackutatást is végeztünk a témában.
Magyarországon jelenleg megközelítőleg 150 000 családi tulajdonú vállalkozás működik, amelyek a GDP közel felét állítják elő. Ezek közül mintegy 40 000 céget a rendszerváltás környékén alapítottak, így esetükben mára időszerűvé vált a staféta átadása: az alapítók többsége elérte vagy hamarosan eléri a nyugdíjkorhatárt.
Tapasztalataink szerint az utódlás gondos megtervezése időigényes és összetett folyamat. Ideális esetben a leköszönő tulajdonos már a hatvanas éveiben járva, tudatosan – akár 5–10 évvel a visszavonulása előtt – készül az átadásra. Bármennyire is aktív és energikus egy cégvezető, a generációváltás elodázása vagy tabusítása komoly kockázatot jelenthet, különösen akkor, ha a folyamat a hetedik vagy nyolcadik X után kezdődik el.
A szakirodalom szerint a nem megfelelően előkészített generációváltást a családi cégek mintegy 30%-a nem éli túl, és világszinten is csupán 3–4%-uk jut el a harmadik generációig.
Egy saját alapítású és vezetésű vállalkozásból való kiszállás nemcsak üzleti, hanem erősen érzelmi döntés is. Az alapító kezében összpontosul a szakmai tudás jelentős része, valamint a kulcsfontosságú partnerkapcsolatok is. A kérdés az, miként adhatók át ezek zökkenőmentesen a cég hosszú távú érdekeit szem előtt tartva.
Fontos különbséget tenni aszerint, hogy az alapító kizárólag tulajdonosi szerepet tölt-e be, vagy az operatív ügyvezetést is ő látja el. Más megoldásokat igényel az utódlás akkor, ha van a szervezetben külső – nem családtag – ügyvezető, és mást akkor, ha minden vezetői szerep egy személyben összpontosul.
Egy sok évtizede működő, elismert családi vállalatnál például párhuzamosan zajlott a nem családtag vezérigazgató 25 év utáni nyugdíjba vonulása és a tulajdonosi generációváltás. A család mindkét folyamatba külső tanácsadókat vont be. A vezérigazgatói pozíciót továbbra is a piacról, külső szakemberrel kívánták betölteni, így Executive Search tanácsadóként kapcsolódhattunk be a folyamatba. Az új vezérigazgató kiválasztása több mint egy évvel a tervezett nyugdíjba vonulás előtt indult, a tanácsadó cég körültekintő kiválasztásával.
Miután a Prime by JobGroup megkapta a megbízást, személyesen is részt vettem a kiválasztási folyamatban. Ezzel párhuzamosan a család elkészítette saját családi alkotmányát, valamint egy tapasztalt vezetői coachot is bevontak a váltás érzelmi és pszichológiai aspektusainak kezelésére.
Ebben a vállalatban a fiatalabb generáció már korán bekapcsolódott a cég működésébe: alacsonyabb pozícióktól indulva ismerték meg az egyes területek működését. Ennek köszönhetően a szakmai irányítás és a kapcsolati háló átvétele nem okozott nehézséget. Kulcsfontosságú tényező volt, hogy az idősebb generáció bizalmat szavazott az utódoknak, elfogadva azt is, hogy ők más vállalatirányítási és vezetési módszereket tartanak hatékonynak. Gyakran elhangzik, hogy az „analóg” és a „digitális” generáció közös nyelvének kialakítása elengedhetetlen a sikeres vezetői szerepátadáshoz.
Természetes, hogy az új vezetés szervezeti és stratégiai változtatásokat vezet be. Annak érdekében, hogy ez ne sokként érje a szervezetet, már az átmenet korai szakaszában kiemelt hangsúlyt kell fektetni a munkatársak tájékoztatására, felkészítésére és bevonására. Ez alapvető feltétele a munkavállalói lojalitás megőrzésének.
A korábban említett kutatásunk során közel 700 magyar cégtulajdonos válaszolt kérdéseinkre. A vizsgált vállalkozások jellemzően évi 1 milliárd forint körüli árbevétellel és több mint 20 fős létszámmal rendelkeztek. A cégvezetés átadásával kapcsolatban a válaszadók 68%-a elsősorban családtagon gondolkodott, ugyanakkor 38% belső munkatársban, míg 29% jól megválasztott külső szakemberben is látott potenciális utódot. A legérzékenyebb területeknek a tulajdonosok a bizalom és kontroll kérdését, a szervezeti struktúra átalakítását, valamint a vállalati kultúra változását tartották. Ritkábban említett, de kiemelten fontos szempont az is, hogy a visszavonuló tulajdonos rendelkezik-e saját jövőbeli szerepére és felszabaduló idejének, energiájának hasznosítására vonatkozó stratégiával.
Tapasztalataim szerint a magyar cégtulajdonosok akkor érzik igazán biztonságosnak a vezetés átadását, ha olyan utódra bízhatják vállalkozásukat, aki képes megőrizni a cég és a család alapértékeit, ugyanakkor meg is tudja újítani a szervezetet, és hosszú távon fenntartható, prosperáló működést biztosít.
