Szerző: Barczai Rita , senior tanácsadó
A munkaerőpiac az elmúlt években jelentősen megváltozott, sok vállalat kiválasztási folyamata azonban továbbra is a korábbi működési logikát követi. Miközben a cégek gyakran arról beszélnek, hogy „nehéz jó embert találni”, a valóságban sok esetben nem a jelölthiány a legnagyobb probléma, hanem az, hogy a vállalatok nem tudják időben és megfelelő módon megnyerni a számukra leginkább alkalmas szakembereket. Ma már az igazán jó jelöltekért a piac versenyez — nem pedig a jelöltek az állásokért.
A tapasztalt szakemberek és vezetők jellemzően stabil pozícióban vannak, tudásukra, tapasztalatukra saját cégüknek is szüksége van, és csak akkor mozdulnak, ha valódi szakmai, karrier- vagy szervezeti előrelépést látnak. Ez azt jelenti, hogy egy vállalat nem egy „elérhető jelöltlistából” válogat, hanem egy rendkívül szűk, párhuzamosan több irányból megkeresett tehetségcsoport elérésért és megnyeréséért versenyez. Egy-egy szakterületen gyakran ugyanazért a néhány kimagasló szakemberért száll ringbe egyszerre több vállalat, több fejvadász cég és a jelenlegi munkáltatója is.
Ebben a környezetben a kiválasztási folyamat már önmagában is döntési tényezővé és versenyképességi faktorrá válik.
A kiválasztási folyamatok másik fontos kihívása, hogy a cégek gyakran ugyanazokat a profilokat keresik, ugyanazon a szűk piacon. Közben a munkakörök jelentős része már nem kizárólag a technikai vagy szakmai tudásról szól. Természetesen vannak területek — például bizonyos mérnöki vagy speciális technológiai pozíciók —, ahol a mély szakmai kompetencia továbbra is elsődleges. Sok szerepkörben azonban egyre nagyobb értéket képviselnek a soft skillek, az alkalmazkodóképesség, a tanulási hajlandóság és a nemzetközi környezetben való működési képesség, mobilitás. A túlzottan szűk keresési kritériumok jelentősen csökkentik az elérhető tehetségbázist, miközben a legjobb jelöltek gyakran éppen azok, akik új szemléletet, eltérő tapasztalatot vagy más iparági nézőpontot hoznak a szervezetbe.
Ez a szemléletváltás azt is jelenti, hogy a jelöltek számára ma már jóval szélesebb a lehetőségek köre. Egy adaptív, jó kommunikációs készséggel rendelkező szakember több iparágban vagy szerepkörben is versenyképes lehet, ezzel tovább fokozva a megnyeréséért folytatott cégek közötti versenyt.
A munkavégzés rugalmassága szintén gyakran alulértékelt tényező a kiválasztási folyamatokban. Bár vannak olyan területek — például gyártás vagy bizonyos operatív funkciók —, ahol a fizikai jelenlét szükségszerű, sok szellemi munkakörben a teljesen merev jelenléti elvárás ma már versenyhátrányt jelenthet. A jelöltek jelentős része ma már nem kiváltságként tekint a rugalmas munkavégzésre, hanem a bizalom és a modern munkaszervezés természetes részének tekinti.
A tapasztalat azt mutatja, hogy a teljes rugalmasság hiánya önmagában is döntő szempont lehet egy jelölt számára, — még akkor is, ha a pozíció szakmailag vonzó, hiszen közvetítője annak az üzenetnek is, hogy a felsővezetés nem bízik meg az alkalmazottjaiban.
A jó jelöltek nemcsak a munkakört választják meg, hanem a leendő vezetőjüket is. Különösen manageri és kulcsszakértői pozíciók esetében meghatározó tényezővé vált, hogy milyen benyomást szereznek a közvetlen vezetőről, a felsővezetésről vagy a szervezeti kultúráról.
Ha az interjúk során eltérő üzenetek hangzanak el, a vezetők felkészületlenek, vagy nem tudják hitelesen bemutatni a jövőképet – vagy túl „rózsaszínben” tüntetik fel a szervezetet, az elvárásokat, nem beszélnek őszintén a várható kihívásokról, az jelentősen gyengíti a vállalat vonzerejét.
Az egyik leggyakoribb probléma továbbra is a hosszú és körülményes döntéshozatal. Sok szervezetben a kiválasztási folyamat túl sok interjúkörből, lassú visszajelzésekből és bizonytalan döntési mechanizmusokból áll. Gyakori, hogy heteket kell várni egy-egy szakmai vagy vezetői visszajelzésre, miközben a jelölt közben más folyamatokban is előrehalad, a piac ma már jóval gyorsabban mozog. Nem ritka, hogy egy jó szakember két-három héten belül ajánlatot kap egy cégtől, miközben egy másik vállalatnál még mindig a következő interjúkör időpontját próbálják egyeztetni.
Egy erős jelölt számára a lassúság gyakran nem egyszerűen szervezési probléma, hanem a vállalati működés indikátora. A túlzott halogatás, a bizonytalanság vagy az elhúzódó döntések - a „még egy kör”- könnyen azt az érzetet kelthetik, hogy a szervezet nem működik hatékonyan, vagy maga sem biztos abban, milyen szakembert/vezetőt keres pontosan.
Gyakran előfordul, hogy a vállalat csak a folyamat végén realizálja a jelölt valós jövedelemigényét, vagy a pozícióhoz rendelt kompenzáció nem tükrözi a piaci realitásokat.
A munkaerőpiac azonban egyre transzparensebbé válik Magyarországon is. A tapasztalt szakemberek pontosan látják a piaci szinteket, és általában több forrásból is tájékozódnak. Ha egy ajánlat jelentősen elmarad a piactól, vagy a folyamat során többször módosulnak a feltételek, az könnyen bizalomvesztéshez vezethet. Sok esetben nem is a különbség mértéke, hanem a következetlenség okozhatja a jelölt elvesztését
Egy másik kritikus pont, amire sok vállalat még mindig nincs felkészülve, az ellenajánlat kérdése. Ma már teljesen bevett gyakorlat, hogy egy munkáltató megtartási célból gyors ellenajánlatot tesz, amint egy kulcsember felmondási szándékot jelez. Ez nem kizárólag bérkérdés: gyakran a rugalmasság, a fejlődési lehetőség, a vezetői figyelem vagy a munkakör tartalma is szerepet játszik a döntésben. A hosszú kiválasztási folyamatok különösen kedveznek az ellenajánlatoknak. Minél több idő telik el a jelölt első érdeklődésétől az ajánlatig, annál nagyobb az esélye annak, hogy a jelenlegi munkáltató felismeri a megtartási kockázatot és reagál rá.
Fejvadászként azt látjuk, hogy sok kiválasztási folyamat azért veszít el erős jelöltet, mert nincs tudatosan kezelve ez a versenydinamika. A döntési idő alatt a jelölt „visszacsábítható” marad a jelenlegi szervezetében — gyakran gyorsabb reakcióval, mint amit az új cég biztosítani tud.
A jelöltek egy része nem azért lép ki egy folyamatból, mert nem nyitott a pozícióra, hanem mert egyszerűen nem kap megfelelő információt. A több hetes hallgatás, a bizonytalan státusz, az elmaradó ígéretek, időpontok vagy a pontatlan kommunikáció azt az üzenetet közvetíthetik, hogy a pozíció és maga a jelölt nem fontos a szervezet számára. Különösen igaz ez vezetői vagy magasan képzett specialista pozíciók esetében, ahol az érdeklődők gyakran jelentős időt és energiát fektetnek a folyamatba.
A jelöltélmény már nem HR-eszköz, hanem employer branding tényező. Azok a szakemberek, akik rossz tapasztalatot szereznek egy kiválasztási folyamat során, később ügyfélként, partnerként vagy jövőbeli jelöltként is más szemmel tekinthetnek a vállalatra.
Fejvadászként azt látjuk, hogy ezek a tényezők nem különálló problémák, hanem egymást erősítő hatások. Egy lassú, bizonytalan és kevéssé rugalmas kiválasztási folyamat ma már nemcsak hatékonysági kérdés, hanem közvetlen versenyképességi kockázat. A jó jelöltek ugyanis ritkán vesznek részt egyetlen folyamatban — párhuzamosan több lehetőség között döntenek, és azt a szervezetet választják, ahol a szakmai tartalom mellett a működés is professzionális, dinamikus és átlátható.
Ebben a helyzetben a fejvadász szerepe nem pusztán a jelöltek direkt megkeresése. Legalább ilyen fontos a piac realitásainak közvetítése és tanácsadás a vállalatok felé: hol veszítenek el jelölteket, milyen dinamikára és döntési struktúrára van szükségük, és hogyan lehet a kiválasztási folyamatot a jelenlegi munkaerőpiaci versenyhez igazítani.
Mert a cégek számára az egyik legnagyobb kihívás ma már nem a potenciális szakemberek elérése, érdeklődésének felkeltése — hanem a legerősebb jelöltek megtartása a kiválasztási folyamat során. Ennek nehézségét - gyakran látjuk- a kiválasztási folyamat maga okozza. És ez ma már nem(csak) HR-kérdés — hanem üzleti/működési kockázat minden vállalat számára.
